Uzaktan çalışmanın ilk haftasında, Joe’nun amiri yeni bir randevu ayarlamadan girişlerini iptal etti. “Arkadaşlığın geri kalanı için aylarca e-posta göndermeden gittik ve bu süre içinde yalnızca bir kez telefonda konuştuk ve birlikte herhangi bir toplantıda bulunmadık” dedi. Son gününde, hiçbir çıkış görüşmesi veya prosedürü yoktu. “Son günümde ofiste dizüstü bilgisayarımı bırakmadan hemen önce yaklaşık iki düzine kişiye bir veda e-postası gönderdim ve kişisel e-postamı yazdım, ancak yalnızca bir kişi yanıt yazdı” dedi.
Bu, kasıtlı olarak tasarlanmış destek sistemlerinin olmadığı esnek çalışmanın bir kuruluştaki en deneyimsiz çalışanlara nasıl zarar verebileceğinin klasik bir örneğidir. Joe’nun ofisi uzaktan bir plan uygulamış olsaydı, amiri onun programını ihtiyaçlarına uyacak şekilde değiştirmiş veya çalışmasının bölümlerini diğer çalışanlara ve departmanlara devretmiş olabilir. Daha fazla desteklendiğini hissetseydi, akıl hocalığı yapacak zamanı olmadığı için doğrudan raporlarla oynama ihtiyacı hissetmeyebilirdi. Belki de organizasyon, rehberlikten yoksun çalışanların öne çıkma konusunda kendilerini rahat hissetmeleri için net İK politikaları ve prosedürleri hazırlayabilirdi. Bir şey, herhangi bir şey, hiç yoktan daha iyi olurdu.
Erken kariyer çalışanlarına, bu erken pandemi aylarında sahip olmayı diledikleri kaynaklara sorduk ve yanıtlar herhangi bir şirket için yararlı fikirlerle doluydu. En önemlisi, – en önemlisi – aynı zamanda amirleri veya performanslarını değerlendirmekten sorumlu olmayan, açıkça tanımlanmış bir akıl hocası istiyorlardı. Bir kişi, yeni çalışanları şirkette benzer bir pozisyonda olan ve daha gündelik meseleler hakkında tavsiyelerde bulunabilecek bir iş arkadaşıyla ve ayrıca daha uzun vadeli kariyer tavsiyesi verebilecek daha kıdemli bir çalışanla eşleştiren ikili bir mentorluk programı önerdi.
Diğerleri, çalışanların bir araya gelmesi ve bağ kurması için daha planlı oturumlar istedi. Joe bize, “Yakınlaştırma toplantıları yeterli değil,” dedi, ancak tam olarak ne tür bir bağın işe yarayabileceğini ifade etmekte zorlanıyordu. “Belki insanların zaten yaptığı bir şeyi alıp işyerine getirin – pub sınavları, mektup arkadaşları, video oyunları, bir kitap ya da film kulübü. Bunları yazarken kendimi aptal gibi hissediyorum! Ama bir şeyler denemelisin.”
Kiersten, kendi adına, sonunda şirketinin çeşitlilik, eşitlik ve katılım girişimlerinde dostluk buldu. “İlk seansın çoğunu tanıtım yaparak ve karantina iş-yaşam dengesi hakkında konuşarak geçirdik” dedi. “Ama yine de proje ekibimden olmayan insanlarla tanışmak ve onlar hakkında sadece çıktıları aracılığıyla değil, kişisel olarak öğrenmek için ayrılmış bir zamana ve alana sahip olmak gerçekten güzeldi.” Daha da önemlisi, bu oturumlar bağlanmak için güvenli, kayıt dışı fırsatlar olarak sunuldu, aynı zamanda kişisel iş arkadaşı etkileşimlerinin genellikle (onaylanmadıysa) birincil değeri olan sızlanma ve teselli etme fırsatları olarak sunuldu.
Ancak, yapıya yönelik bu erken profesyonel açlık, Zoom toplantılarının çok ötesine geçti. İnsanlar, yalnızca diğerlerinin işlerinin neleri gerektirdiğini daha iyi anlamak için, farklı ekiplerin kıdemli üyeleriyle görüşmelere katılma fırsatları istediler – yüz yüze bir toplantıda sessizce oturmaya eşdeğer -. Belirli ofis içi ve ofis dışı erişim türleri için e-posta şablonlarına erişmek istediler. E-postalara cevap vermek için normal saatin kaç olduğunu bilmek istediler. Kısacası, onlara işte ne yapmaları gerektiği ve bunu nasıl başarılı bir şekilde yapacaklarının söylenmesini istiyorlardı. Böyle bir rehberliğin hızla boğucu olabileceğini kabul edenler bile, bunun belirsiz beklentiler ve sıfır rehberlikle ortalıkta savrulmaktan daha iyi olduğu konusunda hemfikirdi.
Uzaktan çalışmanın geride kaldığını hissedenlerle konuşurken, mentorluk fırsatları ve desteği yaratmak için tek bir şablon olmadığını fark ettik. Çalışanların ev ve ofis arasında zaman ayırdığı hibrit bir yaklaşıma sahip kuruluşlar için bu sorunlardan bazıları hızla ortadan kalkabilir. Ofiste birkaç gün bu büyük sorunları çözmez. Ancak kasıtlı tasarım olabilir. Gerçekten esnek çalışma, havadar ve kaygısız görünebilir, ancak aslında dikkatli bir planlama ve açık iletişimin ürünüdür. Köşelere bakmayı ve ihtiyaçları ve sorunları iltihaplanmadan önce belirlemeye çalışmayı gerektirir. İlk başta zahmetli görünebilir, özellikle de “Hadi her şeyin eski haline dönelim” çok net bir seçenek gibi göründüğünde.